人力资源外包篇1

据媒体报道，中国科学院为了适应新时期办院方针，满足知识创新工程对人力资源管理的需要，探索出了一条新型的企业、事业单位人事制度的改革之路。其根本思想归结起来就是：不求为我所有，但求为我所用。

他们采用了人事制，实行了人的使用和管理相分离。即人事的档案管理、养老保险、医疗保险等业务交由商办理。单位的人力资源管理部门的工作重心，也由过去的琐碎的人事管理，转移到“人力资源管理”上，转移到调动员工的积极性上，转移到岗位设计、关键人才的引进之上。

他们的这种做法在国外称之为：“企业外包战略”。

二、外包简介

外包（Outsourcing），是一个集合概念名词，它包括许多的内容。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去，即把自己做不了或做不好，或别人做得更好、更便宜的事交由别人做。这样，既可以达到降低成本、提高效率；又可以集中精力，集中力量充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。

200多年前，经济学家亚当·斯密在其著名的《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。在今天，随着市场竞争的加剧，专注自己的核心业务，成为了企业最重要的生存法则之一。因此，有效减低成本、增强企业的核心竞争力已成为越来越多的企业所要采取的一项重要商业措施。

“外包”这种管理模式的概念，起源于上世纪80年代，它源自这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如人事、行政、生产、后勤等事务的优化。外包的目的是通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。

这种提高企业核心竞争力的，崭新的战略思维和管理模式，在我国的问世，标志着这种崭新的战略思维和管理模式，在我国已经悄然拉开了序幕。尽管它从问世至今，时间不长，但已经对开展此管理模式的企业的生产、经营、管理和经济效益产生了巨大的作用，显示了巨大的生命力和发展前景。

仅就“外包”这种管理模式而言，其本身也发生了较大的变化。早期的外包业务，大多发生在企业一些与核心业务没有多大关系的部门。随着企业对“外包战略”意义和作用认识的深入，及其管理的日臻完善，越来越多的企业，日益深刻地感受到实施外包战略，给企业经营管理所带来的成效。正是因为如此，现被企业视为核心业务的诸如：信息管理、人力资源管理、企业财务管理等基本职能管理，已成为企业外包业务的重要内容。比如世界知名企业：美国的英特尔公司，将其芯片生产实施了外包生产；再如：爱立信公司，也将其手机制造，进行了外包等等。

目前，西方企业选择业务外包，主要有以下三个特点：

首先，看实行外包战略是否有利于企业核心能力的培育、整体竞争能力的增强及其持续稳定地发展。

二是，企业外包的重点，已由最初期的对企业生产经营中的发展战术手段（如：侧重成本降低等），转化为企业持续改进的战略性决策。

三是，企业外包合同的期限，也由初期的三年、五年，向着十年、二十年乃至更长时间转变。实施外包战略的企业与提供服务的供应商，正力图建立一种长期、稳定的战略伙伴关系，二者充分沟通，损益共享，力求达到双赢。

从“外包”的合同金额看：据美国外包研究机构（OutsourcingInstitute）提供的数据表明：

——2001年，外包合同金额高达3000亿美元；

——2002年，预计仅涉及Web技术的外包合同金额就高达500亿美元。

这个市场正以每年约20％的速度增长，预计到2010年将有20万亿美元的规模，其中美国在这方面居领先地位，90％的美国公司其内部业务中至少有一项被外包。

同时，该机构对美国428家公司的首席执行官（CEO）的调查结果显示：83％的CEO认为，企业外包将成为今后5年发展最为迅速的业务领域；

从施行“外包”的企业类型看：在涉及外包企业的类型中，从事制造业的企业占三分之二，其中39％为耐用品制造企业，25％为非耐用品制造企业；此外，有13％的企业从事信息技术（包括通讯）外包及相关业务。

从企业内部实施“外包”的部门看：从外包所涉及的合同金额来看，以信息技术外包所占的比重最大，占企业全部外包合同金额的比例高达28％，其次为人力资源外包也高达16％，超过财务、市场营销等企业其他的外包业务（详见下表）。

三、为什么实施企业人力资源外包战略

由上表可知，企业实施外包战略，首选“信息技术”，这是因为IT技术迅猛发展，电子商务的蓬勃兴起，企业为规避经营风险、提供专业化的信息服务，以满足客户要求、降低企业运行成本等等。

值得关注的是，外包人力资源相关业务，成为美国企业外包第二之首选，甚至超过了财务、市场营销等其他重要领域，这一趋势是值得引起我们的关注和研究的。

企业实施人力资源外包战略，是与人力资源在企业经营管理中的地位、作用以及企业经营管理对它的要求是紧密相连的。人力资源管理方面，若能合理地进行外包，能给公司带来好的效益：不仅能降低成本、还能引进新鲜血液，使人员进行合理的分配，每个岗位都能选到最合适的员工等等。再比如，培训外包，可以减少公司在培训方面的管理，还能保证培训的质量等。

目前，许多国外企业将人力资源管理，交由企业外部的服务商代管。如WHITMAN公司，这是一家控股并拥有多家子公司的大型企业，员工14000多名，场地分散、下属企业行业不同，企业员工的福利及养老金的管理难度很大。公司将员工的福利进行外包管理，不仅简化了企业总部人力资源管理部门人员及管理结构，降低人力资源管理成本，而且还提高了总部人力资源管理对下属企业的服务质量；同时降低了企业可能因人力资源管理不善产生的法律纠纷，减少企业经营管理风险。

目前，企业人力资源管理的发展呈现出以下的趋势：

一是，人力资源部门主管的目标，由过去所谓“费用型”，转变为“效益型”，越来越多的企业将人力资源管理部门，对企业引进的每一个员工要进行技术经济比较，即进行“量、本、刊”的分析；

二是，随着政府相关政策法律、管理条例越来越细化，不仅企业员工很难全面了解自己的权利，即使是企业的人力资源管理人员，也是很难全面掌握相关的法律法规，由此产生的法律纠纷随之越来越多；

三，先进的技术，尤其计算机、通讯的发展，使企业与外界能够及时、有效、低成本地进行交流，为人力资源外包创造了条件；

最后，目前在北美市场已经出现了一批高素质的、为不同企业提供人力资源管理服务的供应商。因此，无论从企业自身发展对人力资源管理的要求，还是企业外部环境的改变，这一切都为企业的人力资源外包创造了条件。

综上所述可知，企业实施人力资源管理外包，可使企业所获得的直接效益是：1?郾降低企业管理费用和人工成本；2?郾提高对企业员工的服务质量，享用专业化的技术和服务；3?郾改造企业业务流程，提高企业经济效益；4?郾简化企业管理结构，关注企业核心业务；5?郾减少非核心业务的投资，增加企业核心业务的投入，使企业投资回报率提高；6?郾使企业经营管理的风险降低。

四、企业“外包”的竞争优势何在?芽

1．降低企业的生产成本。企业应确定自己的核心业务和核心竞争力，保持市场的竞争优势。如果某项业务不是核心业务，则把该业务外包给专业服务更好的、更有效、更便宜的提供者。将非核心业务外包后，企业则可以避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，保持产品在市场上的竞争优势。

2．使企业实现最佳资源分配。任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。

3．强化公司的核心能力。企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。比如，微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。

4．降低风险。比如，戴尔公司虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。另外，也由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。

五、如何实施“企业人力资源外包战略”

1．几个应注意的问题

企业实施人力资源外包战略的根本目的是，通过外包提高企业的经济效益和核心竞争能力，可能许多企业管理者对此还存在一些模糊认识，主要有以下几种情况。

首先，还有一些企业的领导者们，不愿将人力资源外包，其出发点在于他们认为：若将此项业务外包，这岂不是被人夺了手中的“人事大权”耶?芽

其次，一些企业管理者单纯希望通过外包来“降低成本”，以能否降低成本作为外包战略是否实施的判断标准；

第三，还有部分企业外包人力资源管理的出发点在于：目前人力资源管理部门存在许多问题，企业管理者不从企业自身管理着手，而寄希望于通过外包解决企业内部存在的问题，即将“问题外包出去”。

鉴于上述情况，在做出人力资源外包的决策之前，必须注意以下几个方面：

2．实施人力资源外包战略，管理者应在以下问题上统一认识

①这种外包战略是否支持本企业的整体发展战略?芽如果不支持，那么是否是由于企业内部自身问题，如企业文化，阻碍了外包战略的实施。②企业在人力资源管理部门上每年的开支是多少?芽外包是否能给企业降低成本、增加价值?芽③企业是否作好了改善经营管理方式的思想和行动的准备?芽企业实施人力资源管理外包，这意味着企业必须对人力资源管理和相关部门进行在改造和整合，企业能否承受这一改革的动荡。④企业人力资源管理外包是一项长效工程，如员工培训、员工招聘、企业人力资源计划等，需要时间的磨合，不要寄希望于立竿见影，马上奏效。

此外，企业人力资源战略的实施，是一项系统工程，具体实施时，企业必须周密计划、安排，审慎行事。只有当企业管理者们在思想上，对企业人力资源外包管理的实施，有了全方位的、清楚的认识后，企业人力资源外包战略实施才有可靠的保障。

3．操作时应解决好几个相关问题

①服务商必须了解本企业发展目标。人力资源外包战略的实施，必须符合企业战略发展的要求。企业要想成功实施人力资源管理外包战略，必须使服务商了解本企业的经营战略，以及长、短期的发展目标，并了解本企业的企业文化的内涵。

②进行成本效益分析。企业在对实施人力资源外包战略分析时，不能仅从降低成本出发，而应是从成本效益的角度出发，对成本、效益进行更深入、更全面的分析，如外包雇员福利管理业务可以降低风险、简化人力资源管理、提高服务质量等。

③进行仔细的和细节研究，建立“时间表”。要保证人力资源管理外包成功实施，企业必须对实施人力资源管理外包后所产生的风险和机会进行对比、分析。了解目前市场服务供应商的信誉状况及业务能力，企业未来发展对人力资源管理的要求，企业目前人力资源管理中存在的问题，企业现行的人力资源管理人员有无解决这些问题的能力等等。必须建立外包项目实施时间表，按照计划有步骤的实施人力资源外包战略。

④选好服务商。企业应根据目前人力资源管理现状及未来对此的要求，广泛地选择未来可能的服务商。考虑服务商的信誉、企业文化、市场的定位、服务商的核心竞争力等，分析服务商的弱点是否会制约企业人力资源外包战略的实施。

⑤和企业员工进行广泛沟通。人力资源外包战略的成功实施，须得到企业全体员工，尤其是企业人力资源管理部门的认同和理解。外包的实施，无疑要对人力资源管理部门进行新的整合，精简人力资源管理部门部分员工失去原有岗位，员工的士气会受到不同程度的影响。因此企业管理者必须与职代会交流，和员工进行广泛的沟通，合理安排下岗人员，消除误解，顺利推动外包战略的实施。

⑥对服务商的业绩进行动态的评价及管理。为确保合作成功，合作双方能够维持长期稳定的合作关系，外包企业和服务商之间应建立起有效、动态的业绩评价及管理体系。双方必须建立良好的沟通机制，及时反馈和客观评价服务商提供服务质量的好坏，准确反映和适时提供外包企业对未来人力资源管理的要求。

六、制约企业实施人力资源外包战略的几个因素

人力资源外包战略与传统的管理模式相比，有着许多的优势，但还要受其他条件的制约。目前制约我国企业实施人力资源外包战略的许多因素主要是以下几点。

一是，一批讲诚信、有很强人力资源方面业务能力的服务供应商尚未出现；

二是，现有的服务供应商如：人才交流中心，其基本业务领域仅有局限于人事档案管理，其他业务活动涉及得很少，很难满足企业人力资源外包战略发展的要求；

三是，许多企业管理者受传统管理观念的影响，认为人事管理部门是企业的核心部门，是管理者必须控制和掌握的，因此很难将人力资源管理交由外部管理。

然而，越来越多的企业甚至事业单位正在不同程度地尝试进行人力资源管理方面的变革，如许多企业委托猎头公司招聘企业管理人员、委托人才管理中心管理员工档案、委托大学培训企业员工等，将传统的人事管理活动外包出去。只是由于目前还缺乏对人力资源外包战略更深入的研究，因而大多数企业外包人力资源管理的部分业务，基本都是处于短期经营的考虑，以短期降低直接成本为出发点，零星外包一些不重要的，非战略性的业务。但是，我们也必须看到，越来越多的企事业单位，已经关注人力资源外包战略的实施，并将人力资源战略的实施提到工作日程上来。

此外，我们还应看到。随着我国各项法律法规的不断完善和发展，如养老保险制度、医疗保险制度的改革，企业今后在用工上面临的风险越来越大，不仅大多数企业现有的人力资源管理人员很难适应这种规范化的要求，而且市场大量缺乏这方面合格的人力资源管理人才，因此企业要保持和稳定能适应社会环境发展要求的人力资源管理队伍，既不经济也很困难。因此，社会环境、市场环境的变化，客观上也会使企业对人力资源实施外包管理。

人力资源外包篇2

人力资源外包是以合同的方式将人力资源管理中的全部或部分工作委托给专业的人力资源机构来承担。

人力资源外包是当前比较成功和有效的一种商业模式之一。目前我国人力资源管理外包行业经过多年的发展已比较完善，人力资源管理外包对企业来说存在着很多利弊。

人力资源管理外包的优势。我国人力资源管理外包起步相对晚，只能提供一些比较基础的服务项目，较常见的服务项目有：外来人员综合保险代办员工的录用、社保开户变更手续、退工手续、调档、年检手续；代办人才引进、居住证、就业证手续；受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；户口挂靠及档案委托管理相关人事手续。而那些做的比较好的外包机构或咨询公司，则还能够提供更深层次的服务。

人力资源管理外包的有限性方面。事实上，人力资源管理的外包还是有其适应性和适应方面的，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，同时也有所选择的，需要考虑的因素太多。美国是在人力资源管理外包方面发展较早且较成熟，曾对其五百余家企业进行相关调查，调查对象是那些有对其人力资源管理职能进行外包的企业，企业的规模从少于一百人的小型企业到一万两千余人的大型企业。据调查，人力资源管理的外包程度是由不同职能对企业的重要程度决定的，其中工资发放、培训、福利是三种最基本的外包职能，不常见的是薪酬体系与人力资源管理信息系统的构建相关问题的外包。主要是由于这些属于企业的商业秘密，万一泄露给竞争对手，势必对企业不利，甚至关乎企业的生死存亡。除此之外，企业对员工进行的激励计划、解决员工的抱怨和冲突等特殊人力资源管理活动，还是由相对熟悉本公司情况的人力资源管理部门实施管理为好。

也就是说现阶段我国人力资源管理外包对于企业人力资源管理部门来说只是降低了工作压力。因为企业不可能外包出去全部的人力资源管理职能，所以有选择性的外包将会日益增多。企业会把一些重复的、事务性、繁琐的工作委托给外包公司，让他们完成一些例行或者前期的工作，而由企业内部的人力资源管理部门对涉及公司的机密或核心的职能加以管理。

我国企业人力资源管理外包的动因

人力资源战略选择的需要。企业选择人力资源管理外包业务，可以将本公司的人力资源部门的重心转移，让他们参与到公司的核心领域中来。同时可以让他们整合很多的资源，提高本部门的工作效率。

人力资源投资优化选择的需要。人力资源包外可使企业降低对人力资源管理部门行政人员的薪酬福利以及组织设备的置办维护等一系列系统性投资费用，优化企业在人力资源管理流程中的投资。

人力资源管理总体服务水平提高的需要。人力资源外包使企业在外包服务商那里获取多样、高质量、专业的服务。企业可以充分利用外包商的规模经济，以较低的费用来获得外部专业的人力资源管理技能。一般来说外包商都是专业的人力资源公司，他们拥有独特的眼光和管理经济，能够给企业带来更好的解决人力资源的方案。

我国企业人力资源外包发展过程的问题及原因

我国企业人力资源外包发展过程的问题。人力资源外包对企业来说非常关键，但是由于它处在发展阶段，体制不完善，依然面临诸多问题。

外包服务的整体水平偏低，缺乏统一行业标准。同国外相比我国外包行业起步晚，整个行业没有规范的规章制度来约束。现状是外包市场不规范，外包企业信息不公开，水平相差大。导致很多企业对外包商的选择无从下手。

企业内部员工严重缺乏归属感。若企业长期将人力资源管理职能进行外包，当企业对外包人员进行工作调整时，容易引起其自身对组织的不满，另一方面则会给在岗人员会严重缺乏安全感以及归属感，从而影Ⅱ向整个组织的工作绩效。

安全性问题没有好的保障。在人力资源外包中，安全性非常的重要，会涉及到商业机密、知识产权等都会给企业带来经营风险，外包商如果获得商业机密以后，有可能为企业培养新的竞争对手，也可能将信息泄露给已存在的竞争对手，这将会对企业造成严重的影响，如果法律法规不完善，在外包服务上不能形成很好的约束，那么企业的利益就不能保障，所以，对于一个企业来说，可以有一个可以长期合作且忠诚度可靠的外包商是非常重要的。

外包过程监管力度不合适。外包公司和企业之间是属于合作关系并不是隶属关系，之间是一种服务而非劳资关系，这样决定了企业对外包公司的约束和控制是有限的，假如企业监管力度不够，就无法保证服务效果，外包公司执行能力下降，公司对企业信任度会随之降低，合作出现问题，那么对企业的效益就会有一定的损害。

产生问题的原因剖析：相关法律法规不健全。我国目前没有完善的法律来规范外包行业的业务。尽管在劳动合同法、劳动法中，为人力资源外包业务提供了一定的法律依据，但是缺乏专业的法律法规对人力资源管理外包行业进行规范。

企业与外包服务商缺乏有效沟通。由于外包商是独立于企业的，在于企业进行合作的时候不可避免会有一些企业文化上的冲突和矛盾，造成双方矛盾。这些对于缺乏经验的企业来说非常普遍，外包公司的某些工作理念和工作风格不被企业接受，那么外包商很难将任务执行，不能达到企业满意的标准，降低其积极性，损害员工的利益，造成员工的工作效率不高，对企业造成很大损害。

对外包的服务商过度依赖。公司在决定进行人力资源职能外包后，往往大量的HR工作人员会被裁减。如果外包不成功，公司完整的人力资源体系很难在短期内重新建立起。也有些公司进行外包后，由服务商完全负责相关方面的工作，忽视人力资源管理的重要性，企业没有不断学习、不断创新的机会，因此也丧失了构建未来核心能力的机会。

对我国企业人力资源外包的建议

执行严格的合同体制。在国内人力资源外包业务起步晚无规范的行业标准，企业与外包公司都是通过合同的方式来规范双方的责任与义务。这样才能保证双方的利益，确定公平的原则，合同越详细，责任认定就越好，越能保持良好的关系。

加强企业自身的分析。企业活动可以划分成企业的核心业务。组织有自己的独特之处，把握这种特性，使这种人力资源在外部很难被模仿和利用，以便提高核心竞争力；反之，那些没有特色的活动，其直接利益相关性较低，组织应该让外包商更专业的对资源整合，如此就可以巩固其业务。另外，根据四种业务类型，可更加明确的区分内部还是外包。企业的核心业务对其利益有直接的影响，如果核心相关业务的独特性低价值高，这样可以利用专业的外包商来运作，适合与别的企业合作。

人力资源外包篇3

[关键词]人力资源外包人力资源外包风险

一、概念阐述

人力资源外包(HRO：human resource outsourcing)是指企业为了专注发展自己的核心竞争力和降低人力资源管理的成本，以合同的方式将人力资源管理中的全部或部分工作委托给专业机构承担。“外包”即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。

二、人力资源外包风险分析

人力资源外包作为社会分工和专业化的一项重大突破，它的实施对企业有非常多的益处。它能使企业摆脱事务性的繁琐工作，集中财力、人力、物力，专注的发展自己的核心竞争力。但在这种“委托一”的过程中，由于委托商和承包商各自追求的利益和价值观等不同，很可能会导致外包中出现一些风险，给企业造成严重损失。

1.人力资源外包初始阶段的风险

(1)供应商的选择风险。

由于信息不对称，企业在面对市场中数目众多。良莠不齐的劳务提供商时很可能“挑花了眼”。选择正确的劳务提供商可以为企业节约成本、提高效率、强化核心能力，但是选错了就会打乱企业经营管理秩序，给企业带来无法估量的损失。

(2)高额转换成本的风险

当企业决定进行人力资源外包后，为了使外包后的管理服务和企业相契合，企业首先需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通，以确保外包商真正熟悉企业内部状况。其次，企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见，外包企业与服务商顺利渡过“磨合期”之前，会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期，人力资源管理成本不降反升。

2.人力资源外包进行过程中的风险

(1)信息泄露风险

企业在外包人力资源管理业务时需要向服务商公开相关的信息，而服务商也直接派工作人员进驻公司，这样服务商肯定对雇主公司的企业战略和发展计划甚至商业秘密都有或多或少的了解。同时，该服务商极可能也向与雇主公司同行业的其他公司提供类似的人力资源外包服务。服务商无形中成为行业信息的集散地。由于外包商和企业间仅是契约关系，所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手，进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多，机密信息泄露的潜在风险就越大。由于公司决不会频频更换服务商而把机密数据到处泄漏，于是公司有时候对服务商提供的一些低质低效服务虽有怨言但无可奈何。

(2)文化沟通和人员流失的风险。

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，是指全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。而通过外包方式获取的人员对企业难以建立归属感，对企业文化没有认同感，忠诚度低，流失率高。重要岗位上的员工还有可能带走企业的重要客户。同时，高人员流失率也不利于企业文化的积累和形成。

(3)过度依赖导致丧失学习和创新能力风险。

很多公司在决定进行人力资源职能外包后会裁减大量的HR工作人员。如果外包失败，公司很难在短期内重新建立起完整的人力资源体系。也有些公司进行外包后完全把相关方面的工作交给服务商。渐渐忽视人力资源管理的重要性，使企业丧失不断学习、不断创新的机会，进而也丧失了构建未来核心能力的机会。因而外包后企业不得不寄望于外部服务商的不断创新，从而失去了内在动力。

三、人力资源外包风险控制方法分析

鉴于人力资源外包存在上述风险，企业有必要采取相应措施，使得人力资源外包效用最大的，风险最小化，把外包可能对企业造成的损失减小到最小。

1.谨慎选择人力资源外包内容

企业要在充分分析内外环境的基础上，谨慎选择人力资源外包内容。因为人力资源管理各项活动相互交织形成一个整体战略，所以很难完全拆分。严格来说，在适合外包和不适合外包的人力资源管理活动之间，并没有绝对的界限。从人力资源管理所有活动来看，相比较而言，适于外包是相对“可以分离”的活动和超出企业内部管理能力的活动。可分离的活动是指不需要依靠企业内部大量资源、知识和各部门的参与就可以履行的人力资源管理活动，主要包括：招募和甄选、培训、开发管理、工资管理、劳动关系和法律问题。而不可分离活动主要有：人力资源规划、管理开发计划和绩效评估。当然，不同企业的可分离性划分会有所不同。根据这一原则确定外包内容，有助于减少企业对外包商的依赖风险，同时，也可适度避免信息泄漏风险并保证了企业人力资源管理核心能力的持续。

2.审慎选择外包商并建立基于战略伙伴关系的外包合同

在正式确定外包商之前，发包企业应该多列出几个候选服务商，保证潜在外包商之间具有一定的竞争性。当存在竞争对手时，服务商的危机感会增加，有利于发包企业获得更加质优价廉的服务。

由于人力资源管理外包服务的有些内容是一个无形的服务过程，看不见、摸不着，没有具体形态；再则，人力资源管理外包的生产与消费具有同步性，企业在消费过程中即使感到服务质量差，也难以立即“退货”。所以，选择外包服务商就成为外包成败的关键所在。

审慎选择服务商之后，签订完备的外包合同也很重要。合同应以构建企业和服务商之间基于信任的战略伙伴关系为出发点，兼顾双方利益。为了防范服务商的道德风险，外包合同内容要尽可能完备，除了外包内容、价格外，还应详细约定双方责、权、利，明确外包的阶段性目标、服务标准、评估方法、风险与责任及相应的补偿机制。有时，需要和外包商签署保密协议，以保证企业的信息安全。

3.充分沟通，积极的变革管理

鉴于变革会引发冲突，所以，在人力资源外包正式开展之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突解决方案。具体地说，企业应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和能够带来的战略性优势，使员工形成正确的认知。而针对可能出现的不同冲突，可以采取不同的应对方法。对于企业和服务商之间存在的文化；中突，可以采取不同形式的双向沟通和培训，以增加双方对彼此文化背景、价值观和行为方式的理解；对于内部人力资源管理者的抵制冲突，企业可以支持内部人力资源管理人员的重新定位，以对其岗位变动给予支持、介绍新工作机会等不同形式帮助内部人力资源管理者实现转型；4.持续的外包商关系管理与绩效监测

在人力资源管理外包项目正式启动后，发包企业不能从此对外包出去的人力资源管理事务不闻不问，而指望一切都会按照事先签订的合同和进度表进行。恰恰相反，为了避免服务商因长期契约关系的存在而出现不良行为，企业还需建立长效的风险控制机制。

首先，企业应进行持续的服务商关系管理，以保证服务商和企业之间具有良好的战略合作关系。对于企业外包的人力资源管理内容，在企业内部，必须安排足够的有经验的人力资源管理者对服务商的服务进行管理。管理者须对服务商内部的信息有比较充分的了解，此外。因为合作关系的长期性，应注意保持内部管理者的稳定性。

人力资源外包篇4

岗位外包将不可或缺

岗位外包业务目前在业内称呼并不统一。除被称为岗位外包外，有的供应商也称之为人力资源BPO，即商务流程外包（Business Process Outsourcing）、项目外包。事实上，二者存在明显的区别：

首先在于工作内容不同。人力资源BPO一般以项目的形式，明确工作内容和交付成果；岗位外包只是约定岗位职责和要求，实际完成的工作内容要视用人单位的实际需要而定；人力资源BPO可以涉及多个岗位的部分工作，如薪酬BPO就涉及绩效考勤、薪酬计算和财务发放等多个岗位，而岗位外包则包含一个岗位职能的全部工作。

其次是技术手段上的差异。承担人力资源BPO的中介机构，一般都需要一定的IT等相关投入，并负有改进重组企业相应流程的任务；而岗位外包中介机构的投入主要是自有的信息管理系统，在工作现场一般仍然需要借助用人单位的设施和设备。

再次是合同时间上的不同。人力资源BPO可以是短期项目，但比较多的是长期项目；而岗位外包一般以两年以下的短期合同为主。也可以说，人力资源BPO更侧重于流程和技术，更注重结果，而岗位外包更侧重于劳务的提供，更强调过程。

早在上个世纪，管理大师彼得?德鲁克就曾指出，“在10-15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。”

在欧美国家，灵活用工服务的范围十分广泛，所有突增的、阶段性、季节性的人员需求，以及在内部资源无法满足业务需求时获得特殊专业性人才、替代缺席员工等需求，都是灵活用工的服务内容。岗位外包之外，劳务派遣、非全日制用工、业务外包也都属于灵活用工范畴。据任仕达公司调查，在欧洲，大约有10%-25%的劳动力是由人力资源公司派遣的短期灵活用工。2014年，75%的公司利用岗位外包来应对不确定因素和无法预估的工作难度等问题。截至2013 年，全世界有13 万个提供灵活用工的机构，有3600 万人通过灵活用工方式工作。

国内的发展情况则有所不同：一方面是劳务派遣业务相比主流用工方式出现超常规发展；另一方面，岗位外包的市场规模还不大，即使该项业务开展得较大的人力资源企业，也只有几千人的规模，与人力资源外包巨头们动辄上百万的雇员人数相比，还处于萌芽阶段。

尽管如此，随着社会经济的发展，越来越多的国内企业也开始关注岗位外包，为了更好地集中精力发展主营业务，不少企业尝试将一些岗位外包给提供外包服务的第三方。

企业选择岗位外包的理由不外乎三点：首先，一些基础型岗位的招聘、管理外包出去后，能够使企业人力资源工作者（以下简称“HR”）减少事务性工作的处理时间，可以将更多的精力在中高端人才招聘、挽留或组织架构再造、流程再造以及为决策层提供人力资源战略性建议上。其次，外包的岗位大多是企业的通用型或基础型岗位，比如前台、行政以及一些能按照流程、步骤规范化的岗位，这些岗位很少涉及核心人才，因此，在员工忠诚度和归属感方面不会对企业产生太大的影响。第三，为企业节约成本。通过成本测算，与企业自己聘用通用型岗位人员相比，采取外包可以为企业节约很大一部分成本，这一点对企业来讲是非常具有吸引力的。

无处不在的竞争与机遇

上世纪90年代，人力资源外包在我国还是新鲜事物。随着经济的发展和市场竞争的增加，企业人力成本将越来越高，用工风险也将随之增大，在对核心人才增强吸引力的同时，企业还需要保持足够的经营弹性。因此，企业增加灵活用工需求是其经营上的客观需要。

更广阔的发展空间

从产业结构看，服务业将代替制造业成为经济主导产业。与制造业的长期雇佣相比，服务业的就业呈现相对短期和更为灵活的特点，势必导致灵活用工的增多。从宏观环境来看，随着人口红利的减少，企业的某些岗位将面对人才不足的状况，自行招聘将变得更加困难，寻求灵活用工服务成为必要的途径之一。

另一方面，员工对自我价值实现的意识增强、就业信息的方便获取和人口流动障碍的减少，都会进一步增加员工的流动性，这也为灵活用工提供更为丰富的供给来源。在经济增长缓慢时期，劳动者选择相对固定工作岗位的余地较少，选择灵活就业的劳动者将会增多。

国内劳务派遣的超常发展，在某种程度上也反映了企业对用工弹性的巨大需求。国家立法对劳务派遣进行更严格的限制，这也意味着岗位外包等其他灵活用工形式将有更大的市场空间。尽管目前由于纳税方式以及风险承担等方面的原因，岗位外包的用工成本较高，阻碍了劳务派遣业务向岗位外包的转型，但从长期来看，岗位外包的增加将是一个必然趋势。

更规范的市场

在实践中，岗位外包这一业务形式还不够规范，“假外包真派遣”现象在岗位外包中也同样存在。由于我国缺少外包等方面的具体法律法规，当劳务派遣转为岗位外包后，外派人员在用工和福利等方面的权益有可能缺少保障。因此，岗位外包业务的发展必定伴随着服务的逐渐规范。今后，岗位外包将以特定岗位的弹性用工为特色，由人力资源机构直接管理劳动过程并为最终的服务质量作保证。这对当前大多数人力资源机构来说，是一次专业化转型的契机，通过与相关行业岗位需求的结合，可以进一步打造自己的专业外包服务能力。

岗位外包的核心竞争力在于外派人员的素质。高素质员工一方面源于人力资源机构的招聘能力，自有的岗位人才库越大、搜索能力越强、到岗时间越短，越能先他人一步在市场竞争中占据先机；另一方面，高素质员工也来自人力资源机构的培训及管理。人力资源机构需要针对外包的岗位制订标准的服务流程和质量标准，对外包人员进行必要的培训，同时加强对现场工作的指导和管控，定期对外包人员的绩效进行考核。

由于岗位外包的临时用工性质，员工的工作热情、职业道德、敬业精神不可避免地会受到影响。人力资源机构从吸引和保留较高素质的员工、为用人单位提供高质量的岗位服务的角度出发，同样有必要为岗位外包员工进行职业生涯设计，为其建立职业发展通道。

更多样化的产品

目前，市场上的岗位外包主要集中在前台、秘书、销售等初级岗位。今后，将会有更多的行业、更多中高级及专业性的岗位进入人力资源机构的服务范围，为企业提供更多的用工弹性。随着人力资源机构规模的不断扩大，其及时提供岗位外包合适人才的能力以及对相关行业的人才服务能力也会不断增强，为客户企业提供的增值服务内容将更丰富，服务效率也会更高。

岗位外包也将会更多地为初入职场者所接受，在促进就业方面发挥更积极的作用。人力资源机构可以针对大学生开发、定制相关岗位外包产品，通过不同岗位服务的锻炼，使其迅速积累相关经验，为进一步找到合适的工作打下坚实的基础。

人力资源外包篇5

本文针对事业单位人力资源外包管理，首先分析了人力资源管理外包的必要性，进而分析了当前我国事业单位在人力资源外包管理中需要重点防范的风险，并就在事业单位人力资源管理中如何落实外包管理进行了详细的论述，可以为事业单位人力资源管理外包的实施提供相应的参考。

在知识经济时代，无论是企业抑或是公共部门，推动发展最关键的核心要素无疑是人力资源，人力资源管理也已经成为单位管理工作的重要核心。对于事业单位而言，当前正处于管理体制改革不断深化的阶段，人事管理改革成为事业单位改革的重要内容，将事业单位的人力资源管理部门从人事档案、工资发放以及行政事务管理工作中解放出来，更加专注于事业单位的社会公共服务管理职能，已经成事业单位人力资源管理转型发展的趋势。实现这一目的，就需要强化对事业单位人力资源管理外包工作，通过构建完善的人力资源管理外包模式，来提高行政事业单位的人力资源管理效率与质量，这对于提高事业单位员人力资源管理水平与公共服务效率也具有重要的作用。

二、事业单位人力资源管理外包必要性分析

事业单位人力资源管理外包就是指将原来由事业单位人事部门承担的员工管理方面的全部或者是部分工作任务，特别是人员选聘、薪酬方案设计、工资发发放、员工培训、绩效管理等工作内容，通过合同委托的方式，交由外部专业机构负责管理，进而通过专业化的外包运作，提高人力资源管理效率，减轻人力资源管理在工作中所占用精力。事业单位人力资源外包管理优势主要体现在以下几方面：

（1）实现事业单位人力资源管理质量与管理效率的提升。人力资源管理工作对于事业单位管理而言非常重要，但是在我国现实情况却是人力资源管理工作在事业单位内部成为辅的工作，得不到应有重视。通过人力资源管理外包模式，事业单位能够借助外部专业化的人力资源管理机构，对单位内的人事、劳工进行管理，特别是对于企业化管理的事业单位而言，以外包服务可以在不增加人力资源管理人员的基础上对单位内部的合同员工进行统一管理，进而可以大幅提高事业单位人力资源管理水平与管理效率。

（2）可以促进事业单位自身职能的充分发挥。实施人力资源管理外包以后，事业单位人类资源管理工作的档案管理、薪酬福利管理、人事登记等工作都由专业机构负责，这有助于事业单位将有限人员在烦琐的人力资源事务工作中解放出来，集中内部力量专注于单位自身公共服务职能的充分发挥，对于提高事业单位的公共服务质量具有重要的作用。

（3）人力资源外包管理是人力资源管理制度改革的需要。人力资源管理外包服务可以让事业单位通过购买服务的方式，完成事业单位运转过程中对于人力资源的需求，同时也可以借助外包机构的专业技术力量，对职位所需人员素质、能力要求以及数量进行准确地把握，进而可以避免事业单位出现的人员机构臃肿的问题，在内部形成科学合理的人力资源管理制度。

三、事业单位人力资源管理外包需要重点防范的风险分析

（1）法律以及政策机制风险。当前我国事业单位体制改革持续深化，针对事业单位人事管理方面的一些争议、纠纷的协调、仲裁等方面的法律法规不够健全完善，人力资源管理外包过程中可能会由于法律法规以及政策制度的不完善出现风险问题，造成一些争议问题得不到解决，在外包过程中应该尽量选择权威机构，并有针对性的制定相应的问题处理责任管理机制，界定好相应的管理责任，以规避这些风险问题。

（2）信息泄露的风险。在事业单位人力资源管理工作中，采取外包管理的模式，就不可避免的需要将事业单位在人力资源管理过程中的一些政策制度信息、薪酬分配方案、考核激励管理以及人员信息等交与外包机构，如果外包机构的保密意识不强，则有可能出现信息泄露的风险，这就要求在事业单位人力资源外包管理服务中必须完善相关的信息安全监控管理措施。

（3）事业单位内部员工接受的风险。事业单位采取人力资源管理外包的模式，会造成事业单位人力资源管理过程中在人事管理体制、职责分工、绩效管理、工作流程以及收入水平等方面有所调整，如果得不到事业单位内部员工的认可，则有可能造成风险问题的出现，因此在外包管理模式的实施过程中，必须充分考虑这些影响因素。

四、事业单位人力资源管理外包应用策略分析

（1）合理的确定事业单位人力资源管理外包服务模式。实施人力资源管理外包，首要工作就是结合事业单位工作的实际情况，选择最为合理的人力资源管理外包服务模式，当前在事业单位人力资源管理外包中应用较多的外包模式主要有部分外包、整体外包以及复合型外包等几种模式，其中部分外包主要是将人力资源管理工作中人力规划、人员招聘、员工培训、薪酬管理、绩效考核、员工关系等其中部分内容进行外包管理。整体外包则是将人力资源全部的工作职能进行外包，事业单位内部的人力资源管理部门主要负责开展组织协调与监管。复合型外包则主要是针对人事、劳务派遣以及单位的职能外包等内容，在外包模式的选择上，应该根据事业单位的实际情况来确定。

（2）构建完善的人力资源管理外包约束机制。对于事业单位的人力资源管理外包，应该完善人力资源管理外包约束机制，通过制定专项管理办法，对人力资源管理外包服务过程中双方的权利义务以及风险控制管理方法进行明确。同时，应该针对人力资源管理外包服务中的各项风险问题，合理的构建相应的外包风险预警体系以及风险应对措施，以防范控制风险问题。

（3）加强对人力资源管理外包的监管评估。采取人力资源管理外包服务，并不是事业单位人力资源就没有任何工作，应该主动参与到外包管理工作中，参与到外包服务过程中，对事业单位人力资源管理外包实时动态管理，并随时根据单位内部的实际情况协调外包机构改进外包管理方式以及创新方法，促进人力资管理工作方案的完善。此外，应该针对人力资源管理外包服务做好相应的评估，通过效果评估准确评价人力资源外包实施情况，同时针对存在的问题及时的制定完善的改进措施，以提高人力资源管理外包整体工作质量。

人力资源外包篇6

关键字：人力资源外包；商业银行

一、商业银行人力资源管理外包概述

1990年，Gary Hamel和C.K Prahaoad在《企业的核心竞争力》一书中最早提出“外包”一词。所谓“外包”，即企业将一些非核心的、次要的或者辅助性的功能或者业务外包给外部专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高整体效率和竞争力，利用外部资源来完成组织自身的再设计和发展，而自身更专注于具有核心竞争力的功能和业务。

人力资源外包，是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、薪酬方案设计、员工培训与开发、劳动仲裁等签约付费委托给人力资源管理外包服务机构，使人力资源管理者能集中精力专注于战略性的人力资源管理活动之中，从而达到管理绩效最优的目的。

二、商业银行人力资源管理外包的优势

（一）控制和降低经营成本，提高经济效益

外包服务商凭借其规模效应和专业优势，广泛地应用最新理论和先进的操作系统为商业银行提供一种获取和维护人力资源管理技术的途径，为商业银行节省了大量的技术性投资，以较低成本提供更好服务，实现资源的更加有效的配置。

（二）精简组织规模，优化组织结构

当由于银行内部人力资源管理人员规模庞大而造成的组织反应迟钝、创新精神缺乏等问题时，为了保持商业银行的竞争力，企业更趋向于压缩雇员人数，实行组织结构的扁平化，使商业银行更加灵活地参与市场竞争。

（三）整合人力资源专家，完善的人力资源管理制度，提高人力资源管理水平

外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和操作经验。通过外包可以整合具有薪酬、绩效、招聘等专门知识的人力资源专家，通过人力资源管理专家的指导和规划，完善人力资源管理制度，提高管理水平。

（四）提升人力资源管理战略高度

近年来随着市场竞争的加剧，人力资源管理角色发生了很大的变化，战略性人力资源管理成为人力资源管理部门的重点。这种转变，要求银行人力资源管理人员从一般性行政管理职责中解放出来，把时间和精力用于思考战略需求、提升人力资源竞争力。

（五）聚焦主营业务，提高核心竞争力

对于商业银行来说，核心竞争力的基础应该是金融创新，金融业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了应变能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。人力资源管理外包可以帮助商业银行从行政管理职责中释放出来，成为决策层的战略伙伴，集中精力和资源专注于自己的核心竞争力。

三、商业银行人力资源管理外包的风险

（一）内部环境风险

1.选择风险。

（1）外包内容选择风险。

随着人力资源管理在商业银行竞争发展中的作用日益增强，人力资源外包的项目范围也逐渐扩大，然而很多商业银行在没有对自身规模、性质、文化、制度等方面做出明确定位时就盲目地选择外包项目，这样往往会影响到外包服务的效果。

（2）服务商选择风险。

由于服务的无形性和信息的不对称性，外包服务商的管理能力和专家团队难以被量化考察。同时由于我国人力资源管理外包市场尚未成熟，相关的法津法规尚未完善，针对商业银行的外包服务没有形成规模，加大了外包服务商的选择风险。

（3）人力资源管理职能风险。

外包在人力资源中的地位的不断提升，意味着商业银行自身人力资源管理人员实际操作和控制权逐渐缺失，引发人力资源管理职能边缘化的风险，一旦与外包商的合作终止或出现问题，将给商业银行带来意想不到的风险和损失。

2.监控风险。

商业银行对外包活动的管理和对外包服务商监控，直接影响外包的交易成本和银行的收益。商业银行把原本由内部员工完成的人力资源管理工作外包出去，对该部分职能的控制能力减弱，必然会增加监控成本。

3.文化融合风险。

每家商业银行都有自己独特的文化，由于外包服务机构对商业银行文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足，难免会造成双方沟通上的障碍，甚至导致外包的失败。

4.商业信息安全风险。

商业银行经营的特殊性之一就是掌握着客户大量重要的个人信息、信用信息，然而在外包合作过程中必须向服务商披露相关信息以帮助外包机构更好地服务。例如，企业战略、经营方案、人力资源规划等。但是外包商可能与其他客户分享商业银行的信息，泄露商业银行招聘计划、薪酬、福利制度等极其敏感性的资讯，使其丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。

（二）外部环境风险

1.人力资源管理外包政策法规滞后。

尽管人力资源管理外包发展迅速，但我国目前尚无相应的法律法规来规范外包服务商的行为和操作规范。人力资源管理外包行业在资格审查制度、服务收费标准、服务质量规范等方面存在管理盲区，难以形成公平效率的竞争环境，阻碍了人力资源管理外包市场的发展。

2.人力资源管理外包市场未形成规模。

我国的人力资源管理外包产业还处在发展的初级阶段，开展人力资源管理外包服务的专业机构少，外包服务商整体专业素质不高，服务质量和服务效率难以满足市场需求。然而我国外包市场中，为金融业人才定制的外包服务很少，商业银行人力资源外包市场无法实现规模优势。

四、结语

对我国商业银行的人力资源管理外包进行战略分析，是发现我国商业银行人力资源管理外包问题，探索我国商业银行人力资源管理外包发展途径的重要手段。商业银行人力资源管理外包为商业银行提高核心竞争力，应对全球化趋势提供了一次新的机遇与挑战，商业银行应该辩证看待外包服务的利与弊，找到一条真正适合商业银行人力资源管理自身发展的有效途径，增强商业银行竞争力。

参考文献

[1]贾凌轩.人力资源外包是企业人力资源管理的新趋势[J].人力资源研究，2008，2

人力资源外包篇7

关键词：人力资源外包；运营成本；文献研究

一、引言

在舒尔茨的人力资本论中，人力资本是作为一种生产要素来定位的，通过投入一定的人力资本可以产生出远高于其他生产要素所获得的收益，例如土地、资本等。所以，在企业生产经营中，如何提升自身的核心竞争力中最为关键之一就是做好人力资源管理和运用科学的管理方法跟理念，从而带动人力资本的促进作用。近年来，随着社会的分工明细和发展，在人力资源管理中出现了一种新型的管理模式是人力资源外包。简单来讲，它是把企业中的一些事务性方面的人员管理外包给其他公司来做，企业本身不负责这块，它可以有效让企业人力资源部做好自身企业人力资源管理工作，储备和培养对企业发展起重要作用的这部分人力资源培养，在发展过程中，这种新型的人力资源管理方式正被大家所接受。在我国的人力资源外包方面也发展较快，正被越来越多的企业所接受使用，并在未来将成为重要的人力资源管理方式。

怎么才能做好人力资源外包工作并且降低企业人力资源成本，以及如何使处在初步阶段的中国人力资源管理外包尽快成熟起来，成为当前我国各个企业、政府部门密切关注的重点。本文也是对人力资源外包从各个层次进行阐述分析来进行研究。

二、人力资源外包的含义及相关含义

（一）人力资源管理外包的定义

人力资源外包主要是指企业根据自身人力资源管理特点，逐步将一些事务性的、工作重复度高的、没有涉及到企业核心机密的人力资源工作外包给其他相应的专业性机构组织，并对其支付服务报酬。这种改变也是企业人力资源部门在日益竞争的社会里自身角色定位和转移后发生的改变。

对于一般企业来讲，企业人力资源外包主要有企业培训外包、企业福利津贴外包、企业招聘外包等几块。这种方式可以让企业集中自身优势特点做自身的核心业务，把人力资源发挥好最大效用；可以相对的减少企业人力资源成本开支，缩小企业管理机构组织；可以让优秀的员工长期留下来，和企业一起向前发展。

（二）人力资源服务

人力资源服务主要是指为企业生产并提供人力资源服务的单位集合，它可以形成人力资源服务产业。在我国的人力资源服务产业发展过程中，大致可以分为两大类：一是人力资源中介服务；二是人力资源咨询服务。所以从这个方向分析，人力资源服务主要是从人力资源服务产品供应商的方向思考如何提供各种服务产品满足市场需求；人力资源外包主要是从人力资源服务需求的方向思考如何获取优秀的人力资源服务并与企业自身的人力资源管理相互补。

三、人力资源外包的相关研究

（一）国内人力资源外包的相关研究

1、人力资源外包的动因分析

在企业发展过程中并不是一开始就使用人力资源外包，而是企业发展到一定阶段和根据企业发展需要来进行的，因此人力资源外包存在与发展在理论上讲可以分为实践动因和理论动因。在这两个钟，理论动因主要是指发生人力资源外包所产生的人力资源专业分工理论、委托-理论、交易成本理论等的综合；实践动因主要是指在全球社会经济发展一体化的进程中随着信息技术、知识结构和内外部竞争压力所引起的企业自身调整。

张晔林、陈万明（2003）提到人力资源外包是基于交易成本理论和核心竞争理论而发展起来的，华为的培训外包为企业提供了一个学习范式。李富兰（2005）重点对我国人力资源外包的发展状况、形成外包的起因、外包哪些项目以及外包过程中存在的风险管理进行了研究。赵利（2004）从人力资源管理外包的理论动因出发进行分析，从企业内部和外部这两个角度阐述人力资源管理外包的动因。王秀丽（2005）通过对企业人力资源外包的动因及我国人力资源外包发展状况着手，分析出要提高我国外包服务商的服务水平，增强企业成本控制意识，积极发挥好政府引导功能，通过多方积极沟通协调、运用新观念等来仔细筛选出优秀的服务商，进而使企业可以正确的进行人力资源外包，发挥其对企业自身的益处。

2、人力资源外包类型分析

李闻一在人力资源外包上做了细致分析，将人力资源外包形式主要分为五种：整体外包、部分外包、综合外包、大包干和小包干。

杨皖苏、徐传鑫提出了最终帮助企业实现预计目标的方法是把人力资源管理外包由最初作为企业经营的发展战术手段转化为企业持续改进的战略性决策，与外包商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，进入企业的良性发展阶段。

刘兵、刘志强、郭彩云（2005）说到人力资源管理外包作为业务外包中的一种。在我国发展的时间比较短，但是在国际上发展很快。人力资源外包可以让企业获得竞争的优势，但存在一定的风险，要有效的规避风险。

3、人力资源外包的风险分析

人力资源外包是一种全新的、与众不同的资源管理模式，人力资源外包一方面可以实现对于企业人力资源的节约，使得企业将全部的精力放在企业的运营上。然而在实践过程中仍然有一些风险蕴含在人力资源外包这种模式当中。

企业对人力、物力资源的投入，如果不能达到预期效果，不仅会造成资源浪费，也可能是因为错过了机会失去在行业竞争中的优势，可能会导致外包项目的过程中对企业管理造成负面影响，人力资源外包风险主要存在于选择外包服务、文化差异、企业安全、外包等几个方面对人力资源管理职能的关系。

王云昌、罗丛丛（2008）指出，管理和利用好人力资源，发挥其最大的潜能为企业服务，使得相关企业可以在竞争发展中立于不败之地。一个国家的整体人力资源管理水平的高低是由国内中小企业人力资源管理水平所集中体现的。作为一国公民影响深远的就业场景，中小企业拥有更多的就业岗位。然而，并不是所有的中小企业能够确保有一个部门专业从事专业的人力资源管理工作，他们没有专业的人力资源管理机构，因此在这方面的效率很低。所以人力资源管理外包的作用就体现出来了。

王艳霞（2005）指出，对于一个企业来说，如何确保所选择的人力资源外包项目能够符合发展需求与切身利益，收获良好的人力资源管理效果，这对于一些寻求人力资源外包以及人力资源管理外包的公司所必须面对的一个问题。

潘媛（2004）基于企业风险的思维指出企业人力资源外部对于企业管理风险的分散是十分有利的。基于多个不同的视角对人力资源管理外包进行思考是亟需的。然而对于一些选择人力资源外包的过程中遭遇了不良的人力资源外包机构从而造成了公司机密的外泄，这对于公司的运营造成难以估计的损失，这都充分说明了企业在进行人力资源外包的过程中存在极大的风险，相关的企业要十分注意相关风险的规避。

何淑明（2005）通过研究指出人力资源外包过程中极其容易出现企业相关机密的外泄，从而使得企业为此付出极为高昂的代价。因此在进行相关决策的过程中必须时刻保持谨慎的态度。

4、人力资源外包问题分析

根据相关的调查发现，接近57.1%的企业管理层对人力资源外包的模式持有反对的态度，对其持有支持态度的管理层仅占到被调查总人数的14.2%。

基于宏观方面的理论研究，除去经济发展落后于西方发达国家和法律保障体系不健全的原因有一个更为根本的原因是：孔子在《中庸》中说，“喜怒哀乐未发谓之中，发而皆中节为之和。”对于企业而言，人力资源外包是一种全新的管理模式，尽管其是一种全新的理论研究与探索，但是绝大多数企业认为其是一种对于企业现有氛围的破坏。在企业的管理当中实施人力资源外包的管理模式会对企业一些员工的现有利益造成一定的损害。例如经历了一些人员的轮换与调整之后，一部分员工会被辞退，有的甚至失去参加进修与培训的机会。在人员调整过程中，如果无法对员工进行很好的安抚，那么就会对员工工作的积极性与创造性造成极大的破坏，造成极大的打击。这会对企业的发展与问题造成极大的影响。故此，对于对大多数中国企业而言，在很多情况下不会选择人力资源外包的模式进行企业管理。

在微观方面，企业实行人力资源外包面临的困境：

（1）首先是企业所有权制度的影响。在一些国有大中型企业中，许多仍然沿用传统的管理模式，对于这一部分企业而言，在他们没有完成企业利润最大化的目标前，是不存在人力资源管理的刚性需求的。而对于民营企业而言，一方面考虑到企业的股权制度与家族企业的渊源，从而造成了现代的人力资源管理理念无法很好的贯彻在其日常的管理当中，而从另一方面来看，在这个企业的发展过程中，企业的发展与成长完全来自于企业领袖的个人能力，因此并没有认识到人力资源管理的重要性。故此，人力资源管理外包在民营企业当中也并没有市场和需求。

（2）就目前的发展形式来看，现代的人力资源管理体系并没有很好的建立起来。现代人力资源管理的萌芽于上世纪九十年代进入中国，在其后的相当长时间内，很多企业并不存在科学规范的人力资源管理机构。绝大多数企业仍然保有传统人力资源管理的观念，他们对于仍然没有认识到人力资源管理的重要性。企业的管理层对于人力资源管理过分轻视，认为人力资源管理是白白浪费精力，并不会带来巨大精力利益的部分，在整个企业的运行中仅仅需要保证企业人员的流转就可以很好的完成，并不需要将一部分资源用于员工的培训。实践已经得到了证明，实施人力资源管理外包的前提是人力资源管理部门或机构转变自身职能，从行政性逐步变为战略性，最终成为决策者的战略伙伴。

（3）在我国，人力资源管理制度仍然十分落后。对比中国与西方大型跨国集团在管理当中的差距主要体现在以下两个方面，分别是管理观念的滞后以及制度建设的不完善。观念的落后主要反映墨守成规以及轻视创新上面。在一种新的企业管理理论，企业经营环境的变化，企业管理的研究，缺乏创新的发展趋势，容易停留在过去的管理经验，用经验来解决新问题。落后的制度建设的结果是东方文化的重“人治”而轻视“法治”，这是企业标准化管理效率最为重要的敌人。在中国目前的人力资源外包市场中，企业最不愿意触及的部分就是薪酬方面的外包。这主要是因为在复杂的利益关系和人际关系的存在，无法确保科学公平的绩效管理体系的建立。因此，选择人力资源外包的前提是观念的成熟，选择外包服务企业的标准体系完善人力资源管理体系，这是制约我国企业人力资源管理外包需求的关键。

（二）国外人力资源外包的相关研究

2009年3月9日《环球时报》刊文指出，对于欧美一些发达的跨国公司而言，它们基于人力资源外包的模式建立了极为科学完善的制度体系，并从中汲取了大量的经验。这些企业通过对整个市场主体的不断培养，促进全球人力资源外包市场份额的增加，这对我国人力资源外包模式的发展起到了一定的促进作用。

Fi Xian（1999）和Lepak & Snell（1998）对人力资源管理进行了细分，将其职能划分为非核心职能以及核心职能。对于非核心职能而言，主要包括以下几个方面：全新岗位的介绍、特殊岗位的招聘；而核心职能主要是管理层人力资源管理的政策与战略模式、员工之间关系的培养等等。在人力资源外包的职能上，存在着几种观点：

1、Adler（2003）在其研究中指出，目前的人力资源外包模式可以涉及到HKM的所有领域，如人力资源管理计划、招聘以及薪酬、绩效以及发展管理等，在某些特殊的情况下，其整个人力资源只能都被很好的涵括在其中。而对于一些外包分类方面的问题，则依据其重要性程度与否进行分类。在分类过程中并不存在核心、非核心的问题，也就等同于核心职能可以通过外包来完成，而非核心职能也能在企业内部消化。

2、Shen（2006）则根据其研究提出了一种全新的推理，即可以外包的职能是容易“剥离”或者超过了企业内部员工的能力的职能，而并非单纯针对非核心职能而言。如招聘、选拔、培训、管理以及发展都将列为可以剥离的职能，从而选择人力资源外包模式。Shawand Fairhurt（1997）通过其统计研究发现，人力资源外包过程中涉及最多的职能为发展与培训，而无法实现玻璃的则为绩效评估等，这一部分人力资源管理应该放在企业内部进行。

3、Mastersand Miles（2002）指出在人力资源管理过程中，可以将冗长反复的、涉及到复杂专业技能的工作进行外包，对于一些监控难度较高的工作则需要将其放在企业内部完成。然而对于任何一种结论而言都是相对的，必须根据企业的实际情况来进行判断与选择。人力资源外包促进企业人力资源管理发展质的改变，为了更好的适应时代的发展，应该基于企业不断降低用工人数的现实情况，为企业寻找高质量的员工从而满足企业的用工需求，而在有些时候需要通过临时性员工以及非永久性员工来完成。故此，企业在进行人力资源外包过程中，应该自始至终持有谨慎的态度，对哪一部分进行外包进行深重的考虑。所以尽管人力资源管理外包是一种高效的人力资源管理模式，但是它并非万金油，仍然是存在极高风险的。

四、结论

在过去，资源外取会被认为是企业的一种劣势，但现在项目外包却是推动企业发展、节约企业资源的重要手段之一。外包是企业战略管理的关键因素，它在帮助企业降低人力成本、提高管理效率方面发挥着重要的作用。但其中也存在着人力资源外包的各种风险和问题，如机密泄露、外包商选择及信息安全等方面的风险，需要采取相应的办法去规避。这就需要企业综合考量自身特点进行决策，建立分包商预计机制及约束机制，充分利用好外包的优势，赢得企业核心竞争力的提升。

而正处在人力资源管理外包初级阶段中国市场，无论从外包的层次、数量、内容都处于较低的水平。造成此状况的原因一是中国企业人力资源管理制度和中国人力资源管理外包市场成熟度的限制。相信，随着我国HR外包市场的完善，人力资源管理战略地位的提高，必会对我国企业核心竞争力的提升产生巨大的推动作用，对我国经济的发展起到积极的推进作用。

（作者单位：湖南师范大学）

参考文献：

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[12] 杨洁.人力资源管理外包在我国发展的制约因素及对策分析[J].商业现代化，2007（12）.

[13] 王艳霞.企业人力资源管理外包及其风险防范[M].企业经济，2005（2）.

[14] 潘媛.企业人力资源管理外包必要性及风险[M].上海工程技术大学学报，2004.

人力资源外包篇8

[关键词]人力资源外包　人力资源职能　对策研究

人力资源管理部门要从低层次的、重复性、事务性的工作中解脱出来，开展与企业战略相关的人力资源管理核心业务，真正实现其职能。这就使得人力资源管理外包成为可能。

一、人力资源外包的概念及其具体内容

（1）人力资源外包的概念

外包直译为“外部资源”，是指组织将其特定的工作职能转包给组织外部优秀的专业化资源来完成的一种管理模式。

人力资源外包是指企业根据需要将人力资源管理中非核心部分的工作或全部工作外包出去，交给专业化的机构或组织进行管理。人力资源外包不是简单的代加工性质的外包，它是指策略地整合利用组织外部的专业化资源，更经济有效地解决组织内部人力资源管理中所涉及的工作，使组织充分发挥自身核心竞争力，实现效率最大化。

（2）人力资源外包的具体内容

企业需要根据自身的发展战略和实践需要确定外包内容。不同的企业选择的人力资源职能外包的内容不同。为保证人力资源外包工作的顺利进行，企业需要对外包内容进行严格界定并进行监控。人力资源职能外包主要包含以下内容：常规人员配置、临时人员和高级管理人员的招聘、员工租赁、企业的人员重置、培训外包、雇员援助计划（EAP）以及国际外派人员服务。此外人力资源外包的内容还包括继任计划和组织发展、福利、高级管理人员薪酬、工资发薪资方案设计等。

二、人力资源外包的优势及存在的风险

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源管理的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业竞争优势。

（1）人力资源外包的优势

不论是对新成立的公司和处于高速发展阶段的公司还是对大中型的成熟企业，人力资源外包都有其自身独特的优势：

1.能够使人力资源部门更加专注于其核心能力，而不必花时间在可以外包的重复性的日常事务中，从而提升人力资源管理的质量和核心竞争力；

2.通过将工作交给更加有效的专业化机构或组织来完成，可以减少成本，舒缓资金压力。例如，很多企业不愿意购买昂贵的计算机技术和软件来管理其福利计划，就可以将外包作为替代大量技术投资的积极方案；

3.通过外包可以获得一流的技术和人才而不必拥有它，从而避免了人事方面棘手问题的发生以及因大量投资于人才带来的不确定风险。例如减少了在薪资发放、福利管理以及工作人员补偿等相关法律方面的负担；

4.人力资源外包促使社会分工进一步细化，有利于提高社会整体运作效率。

（2）人力资源外包的风险

当然人力资源外包不是万能的，它也有其潜在的风险：

1.由于人力资源外包使得部分或全部工作流失到外部，这对于员工而言是一种变革，如果员工不了解这种变革，会认为这将影响到他们的职位，那么员工会进行抵制，从而给管理的正常运转带来不确定风险；

2.人力资源外包可能导致企业的核心机密外泄。在合作过程中，企业需要与承包商进行沟通，可能会透漏企业的相关信息，例如企业文化建设、产品技术创新、竞争对手的情况、市场需求及发展趋势等等；

3.人力资源外包不一定能提供更高标准的服务。由于承包商的水平良莠不齐，加上市场信息的不对称性等，企业选择人力资源外包不一定能获得成功，很有可能是花费了资金却没有达到期望值。

三、典型案例分析：联想招聘中华人才网“代庖”

中国联想集团计划招聘2004年度应届毕业生2200名，主要缺口是下属各分公司。即使对于联想这样的大公司来说，2000多人的招聘任务也是一项异常艰巨的任务。由于人数庞大和以往工作繁重的教训，联想决定采用外包的形式来完成此次招聘。其过程如下：

（1）选择外包的人力资源职能

联想人力资源部门在经过慎重分析后决定将信息、宣讲和推广、简历接收、第一轮筛选等费时费力的非核心环节外包给第三方机构来做。

（2）外包商的选择

对于外包商的选择，联想采取了招标的方式。经过10月份的招标之后，中华英才网被确定为此次招聘的外包单位。

（3）外包的实施

按照双方认可的流程，1月份，联想校园招聘工作正式启动，除了在相关网站进行招聘信息外，在一些目标大学，例如吉林大学、北邮、成都科大等，都举行了大规模的巡讲活动，而巡讲的组织、宣传和协调工作，都由中华英才网来完成，联想公司只需派出主讲员即可。之后是最为琐碎的简历接受和筛选。通过第一轮的筛选，一个星期后，一万份简历按地域送到了真正的用人单位—联想人力资源部和各地分公司的人力资源部手上，这些部门将按照其用人标准，进行第二轮的选拨，安排笔试和面试工作，从这个阶段开始，直至最后的招聘合同的确定，新员工的培训等一系列真正涉及核心的关键环节，决策的重心开始转移公司方。但外包的故事没有就此结束，据中华人才网校园招聘事业部经理刘芳介绍，中华人才网亦提供跟踪服务，如新人走上工作岗位后的半年或一年内，进行回访，对招聘工作进行总结和修正。自此，招聘外包才真正宣告结束。

联想的外包工作成功了，但并不是每个外包决策都能达到期望的效果。如何选择外包方案？什么能外包，什么不能外包？如何正确实施外包？这些问题对于不断发展的中国企业来说，是亟待解决的。

人力资源外包篇9

关键词：人力资源外包问题和对策

1 人力资源管理外包的基本概念概述

1.1 人力资源外包管理的内涵人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的HR部门管理。

1.2 人力资源管理外包基本内容一般来说，人力资源管理的大部分职能都可以外包。主要有以下几种：①员工招聘。②员工培训。③薪酬管理。④争议仲裁。

2 人力资源管理外包作用

2.1 提升人力资源服务功能企业希望通过外包来获取供应商的专业人员提供的专业服务，提高员工的人力资源服务满意度，同时，通过外包而从烦琐的日常行政事务中解脱出来的人力资源服务人员可以更多地集中到与企业人力资源战略相关的工作。

2.2 简化和整合工作流程企业通过外包服务能够获取一站式公共人事服务平台处理和政府相关部门的关系，简化自身在多个相关政府部门来回奔波的工作流程，同时通过人力资源外包服务，企业可以重新设计人力资源服务流程并将行业最佳实践统一应用到企业的各个分支机构，整合流程，方便管理。

2.3 规避管理风险提高企业运营效率国家和地方的劳动人事政策法规的不断修订和增加，以及跨地区的政策法规差异，使得企业不但需要为掌握和遵守复杂的法规花费大量时间精力，还面临因违法或管理失误导致处罚的风险。专业的外包商可以帮助企业发现其人力资源管理的盲区，协助企业解决用工过程中出现的争议、纠纷并提供合法解决方案，从而规避人力资源管理风险，大大提高企业的运营效率。

3 我国人力资源管理外包业务开展存在的主要问题

3.1 企业对人力资源管理外包的必要性的认识不足企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足，HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。例如：在针对HR外包内容的调查中显示：有45.9%的HR认为HR外包是人事社保，其次有26.7%的HR认为是员工档案关系，只有6.3%的HR认为是工资发放；另有21.1%的人认为是其它。

3.2 相关法律法规不完善目前，我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例。

3.3 外包服务内外部成本不可控目前，人力资源外包服务在外部缺乏统一的收费标准。对大多数企业内部来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题之一。

3.4 外包服务发展水平比较低目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案、合同鉴定；档案管理；跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的办理等等。

3.5 企业劳动争议风险大企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。在针对HR外包优势的调查中显示：HR最头疼的问题是劳动争议处理，占调查人数的69.9%之多，其次是缴纳社保、占14.8%，离职手续占10.9%，入职手续占4.4%。由此可见，通过HR外包转移企业劳动争议风险，成为一些企业选择HR外包的重要原因。

4 完善人力资源管理外包业务的对策

4.1 政府：积极引导、制定政策法规通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物，政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展。并制定相关的政策法规，对外包活动的开展提供法律护航。

4.2 企业：积极进行沟通协调、转变观念企业管理管理层和雇员层都要认识到人力资源外包服务的必要性和有效性，政府、社会和企业都要积极鼓励、支持、提倡、参与人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度，使中小企业的管理者转变观念，认同、接受人力资源外包，充分发挥人力资源外包对企业发展的作用。企业应建立严格的外包服务管理体系，要求外包服务商实现服务内容从无形到有形的转化，即将一些模糊的东西明朗化、内容实现量化，以便科学评价外包服务的水平和效益。其次，企业应加强外包实施过程中的质量监控。

4.3 外包服务商：提高服务水平以市场需求为导向，以提高服务质量为宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以基础性工作外包为主；从市场需求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这不利于人力资源外包的快速发展。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步向专业化和产业化方向发展。

4.4 外包合作双方：规范操作加强过程管理人力资源管理外包在中国的发展刚刚开始，在制度和操作程序上还很不规范，存在有很多漏洞。为了使企业和外包商之间的合作真正达到双赢的目的，可成立各种形式的行业协会，规范外包服务商的服务和收费行为，净化行业环境，促进行业健康、持久发展。同时，企业和外包服务商的合作本着诚信、规范的原则进行运作，以便双方能在合作中取得双赢的结果。

参考文献：

[1]Mary．F.Cook.人力资源外包策略.中国人民大学出版社，2003年版.

人力资源外包篇10

外包是一种企业新战略手段,20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的管理理念,外包也就在这一背景下产生。外包(outsourcing)即外部寻源,资源外取。外包包括研发外包,生产外包,营销外包及管理外包等。外包是指企业将本企业内次要的非核心的功能或辅的工作交给企业外的专业外包服务机构,利用他们的专业服务优势来提高企业的竞争力与效益,同时本企业可以专注于本企业的具有核心竞争力的核心业务。

人力资源管理外包随业务外包的发展而诞生,是业务外包的一个分支。于是人力资源管理外包本身延承了很多业务外包的特征,又因其“人力资源”的特殊性而具备一些自己独有的特点。人力资源管理外包作为管理外包的一种,是指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。

全球的业务外包中,据调查,人力资源外包已成为所有外包业务中最具有发展趋势的外包活动。资料表明,2000年美国在人力资源外包服务方面的花费超过了25亿美元,有预测显示,人力资源外包将成为人力资源服务消费增长最快的领域。中国企业尤其是在管理方面薄弱的中小企业也越来越多地认识到人力资源外包的优势并开始运用这种有效方式,以提高企业人力资源管理水平。

二、中小企业人力资源管理现状及外包原因

目前,在我国的经济发展中中小企业发挥了越来越重要的作用。我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%。我国GDP的55.6%,工业新增产值的74.7%,社会销售额的58.9%,税收的46.2%以及出口总额的62.3%均是中小企业创造的。除此以外,全国大部分的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。因此应该发挥中小企业在社会中的作用,为社会创造更多的财富。

(一)中小企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理的先进程度在某种程度上决定着一个企业的发展状况,然而,由于我国中小企业的发展历史比较短,因此管理经验也就不如国外许多中小企业那么丰富,再加上企业的规模都普遍较小,从而资产实力也就比较薄弱,同时面临着激烈的行业竞争和成本压力,我国中小企业在人力资源管理中存在着很多的问题。主要表现在如下方面:

(二)大多数中小企业管理理念落后

许多中小企业把人力资源管理仅仅看成是人事管理,认为仅涉及到劳动关系、招聘、档案管理等简单的事务性工作,甚至许多中小企业都没有设立专门的人力资源部门,大多数中小企业更没有进行人力资源战略规划,把本企业的人力资源管理放在战略层次。

(三)许多中小企业人力资源管理的组织存在缺陷

这主要表现在很多中小企业管理层次太多,人员配备不当等,由于管理层次多,权力至上,使得权力过于集中,不容易发挥下属的潜力,这也就不符合人力资源管理理论中的以人才为中心的理念。同时,许多中小企业并没有把人力资源管理部门作为自己的战略伙伴,而只是把它当作是和生产、营销等的一般职能部门,也就不能给与人力部门足够的重视与支持。

(四)不重视人力资源的规划与开发

有的企业并没有重视人力资源的规划工作,不能科学的进行人力资源供给需求等分析从而做出正确的规划,也没有重视员工的职业生涯管理与企业的人力资源规划相结合。同时,企业将员工培训视为例行工作或不能做到按需要进行培训,使得企业不能有效开发人力资源,为企业的长远利益服务。

综上,中小企业人力资源管理方面所表现出来的各种缺陷,使得中小企业进行人力资源管理外包成为可能。

三、中小企业人力资源管理外包的实施

下面分析外包的实施步骤,企业在进行外包前都必须认真研究确定外包工作的计划与步骤,并赋予计划的灵活性与柔性,只有这样才能使外包成果有良好的保障。

(一)确定人力资源管理外包的必要性与可能性

首先要确定企业进行人力资源管理外包是否可行。如果企业并没有足够的能力来完成达到企业目标所需的全部人力资源管理活动,或所作的人力资源管理工作不能够达到预期的效果,那么企业就有雇用外包服务机构的可能性。其次,企业还应对外包活动进行成本―收益分析。只有在收益大于成本,或外包带来的成本小于企业自行组织人力活动带来的内部成本时,外包活动才具有经济性。

(二)选择外包的内容与形式

全部外包:这一形式主要使用于规模和业务范围都不大的组织机构简单,人员数量少,业务和规模都不大的企业。企业只有一个人力资源专员,负责把企业内部的情况如人员流动状况、岗位变动状况等反馈给外包商。外包商则负责企业包括人力资源战略、人力资源规划、招聘、考核、培训等人力资源管理业务。部分外包或专项外包: 部分外包主要适用于部门较多或组织结构相对复杂的中型企业。企业结合自身的需要与外包服务商的情况,将人力资源管理工作的某一项或几项外包出去。通常的原则是根据人力资源管理工作的不同性质,把一些非核心的、程序较复杂的人力资源管理业务外包出去。而关系到企业核心发展的战略性事物则不宜外包。

(三)与所选外包商进行有效沟通

确定外包服务机构后,企业应与外包商保持紧密联系。应邀请外包商派出人力资源专家进入企业进行全面了解,使他们能尽快熟悉企业基本情况和企业的文化和核心价值观,然后再对企业的人力资源状况进行全面的诊断,并针对外包的内容与模式给出初步的建议与计划。作为企业方应积极主动与外包商配合,并提供所需资料,对于提出的一些问题与建议要慎重考虑参与交流,及时给出信息反馈。并协调企业内部冲突,建立外包双方的互信机制。

(四)外包活动实施

首先应该签订外包合同,公司与外包服务商间的委托―关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为,这是企业和外包商合作的基础,是维持双方合作关系的可靠凭证。外包协议中应包括双方的权利与义务,外包内容,外包期限,费用情况,违约惩罚情况等。其次,外包商在外包活动中必须在合同规定的范围内定期向企业汇报外包工作进展情况,并听取企业的看法,并及时做出改进与调整。企业也应该与外包商配合,为其提供帮助,并定期检查外包进度与外包工作。

(五)外包成果评估